Mitől lesz sikeres egy BI vezető? - 2015.10.28

Megosztom:

Írjon nekünk:

Számos területen nyíltak pozíciók az üzleti intelligencia szakemberek számára az elmúlt évtizedben, és az előrejelzések szerint ez a folyamat töretlen marad a jövőben is. Egyre nagyobb az igény az adatmodellezési specialisták, az új eszközöket ismerő alkalmazásfejlesztők, üzleti elemzők, architektek és az adatok jellegzetességeit felismerni képes adattudósok (data scientist) iránt. Az üzleti intelligencia projektek egyre összetettebbek, az üzemeltetés és a felhasználók kiszolgálása is kihívást jelent, ezért a vállalati BI teamek is a legkülönbözőbb szakterületek legjobbjait kell, hogy összefogják. Felmerül hát a kérdés: mire készüljön és figyeljen valaki, ha ennek az igen összetett szervezetnek a legfelsőbb vezetői pozícióját célozza meg?

Érdekes cikket közöl Hugh J. Watson tollából (vagy inkább tabletjéből) a Business Intelligence Journal legutóbbi száma (BI Director: How to Become One, Succeed, and Know When to Leave – Hugh J. Watson in Business Intelligence Journal, Vol. 20, No. 2). A szerző annak járt utána, hogy milyen elvárásokat támasztanak a vállalatok a legfelső BI vezetővel szemben és viszont.

Ehhez kiindulásként munkaközvetítő website-okat keresett fel, és szintetizálta, amit talált. Az eredmény magáért beszél. A teljesség igénye nélkül: 10 év informatikai munkatapasztalat, ebből legalább 3 év BI területen. Kiváló vezetési, irányítási és kapcsolatépítési valamint projektmenedzseri és általános kommunikációs képesség. Az ügyfél-orientáltság mellett az új technológiák azonosítása, elemzése és előnyeik üzleti szempontú kiaknázása. Még szerencse, hogy az Egyesült Államokban ezek mellett a mester szintű diploma csak előnynek számít. Ha esetleg valakinek a fenti elvárások túl általánosak, íme, néhány speciális elvárás a 10 elemű listából: gyakorlat komplex teamek irányításban, kiemelkedő adattárház elméleti és módszertani háttér, fenntartható BI architektúra fejlesztési tapasztalat. És nem utolsó sorban: jártasság az adatkormányzás minden elemében, a folyamatok fejlesztésétől a szervezet kialakításáig és működtetéséig. Lenne még, de nem sorolom.

Második lépésben a szerző (a University of Georgia egyetemi tanára) felhívta néhány ismerősét, akiket ebben a vezető állásban egy vagy több vállalatnál sikeresnek tart, és mások is sikeresnek tartanak. Telefoninterjúkat készített velük arról, hogyan készültek a pozícióra, hogyan sikerült megkülönböztetniük a jó és rossz lehetőségeket, mit csináltak közvetlenül munkába lépés után, mit kell tenniük a sikerért, és végül, mikor gondolják úgy, hogy ideje továbblépni.

Ami a felkészülést illeti, nem újdonság, hogy az üzleti intelligencia az üzletről szól. Ez csak részben tanulható az iskolában, ezért a legapróbb részletekig fel kell készülni az iparág sajátosságaiból, a jövendőbeli munkaadó üzleti modelljéből, sikerességének tényezőiből és természetesen az általa alkalmazott BI technológiákból.

A felkészülés és az interjú során figyelembe kell venni, hogy ahol a BI a csili-vili kategóriába tartozik (szebben mondva: taktikai szinten van), ott várhatóan sokkal kevesebb a szakmai kihívás és a biztosított erőforrás. Ez pedig nem igazán vonzó. A BI szervezeti elhelyezkedéséből kiderül, hogy a terület stratégiai fontosságú-e a vállalat számára. Az még elfogadható, ha az informatikai vezetőnek kell beszámolni, de az az igazi, ha a topmenedzsment valamelyik üzleti vezetője felügyeli a területet. Az utóbbi jó lehetőséget jelent, különösen akkor, ha folyamatosan rendelkezésre áll fejlesztési és üzemeltetési költségvetés, tehát nem kell minden projekt esetében harcot vívni érte. Az is sok mindent elárul, hogy kik vesznek részt az állásinterjún…

Ha megvan az állás, első teendő az üzleti stratégia megismerése, hiszen e nélkül BI stratégiát nem lehet csinálni. Ehhez találkozni kell az üzleti területek vezetőivel, és alaposan kifaggatni őket. Az IT területek vezetőivel való találkozás is elengedhetetlen, ebből derülnek ki technológiai alapfeltételek, a rendelkezésre álló kapacitások és képességek. Célszerű megismerni az előző évek BI célkitűzéseit, projektjeit, azok sikerének vagy kudarcának okait. Jöhet az ismerkedés a BI csapattal, azzal, hogy mivel foglalkoznak éppen, mi a szakterületük és mik a céljaik (főleg, ha valamelyikük pályázott erre a pozícióra). Csak mindezek után kezdődhet a BI jövőjének közös tervezése.

A BI vezető sikerének kulcsa a felső vezetéssel ápolt stratégiai partneri viszony. A rendszeres találkozók mellett nem árt némi ön-marketing: nem szégyen a részeredmények bemutatásakor - azok üzleti hasznosságán túl - saját hozzájárulásunkat is érinteni (persze csak óvatosan). Másodszor: siker nincs erős, jól képzett team nélkül. Ezért szükség van a csapat folyamatos képzésére, a szakemberek fejlesztésére azokon a területeken, ahol nem a legerősebbek, legyenek ezek technikai, üzleti vagy kommunikációs képességek.

Távozni (vagy inkább továbblépni) több okból kell vagy lehet. A legkellemetlenebb nyilván az, ha rosszul mennek a dolgok, és a változásra nem látszik esély. Ekkor - tanulva a tapasztalatokból - bölcsebb más állás után nézni. Az is ismert, hogy a legtöbben ilyen és hasonló pozíciókban inkább megcsinálni szeretik a dolgokat, mint fenntartani a működést. Ezért gyakori, hogy a BI vezetők néhány éves sikeres működés után maguktól néznek új kihívások után. Alapvető továbbá, hogy ha valaki nem élvezi már a munkáját, akkor neki és munkaadójának is több hasznot hajt, ha más elfoglaltságot talál. Szerencsére van a BI piacon elég lehetőség.

Mennyire specifikusak a fentiek az amerikai piacra nézve? Magam is kíváncsi lennék, a hazai környezetben mennyire állják meg a helyüket.